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【新創必讀】你投最多資源的那條產品線，可能不是最重要的
- 18分钟前
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用正確的量化判斷，決定該留下哪幾個目標，再把最好的資源集中投進去
VENTURE+ 每個月與被投公司開一次會，加上平時對外的商務拜訪，看過不少公司卡在同一個地方。
目標是一個一個冒出來的。這一季要把某個大客戶做起來，新功能要上線，還想試一個新市場，另外有一條客製化的生意在跑。每一件單獨看都該做，也都有人在推。
沒有收斂，資源的分配就沒有先後，投入也不會集中。下個月再開一次會，每件事都動了一點，沒有一件走完。
一、目標如何收斂，用營收不一定可以看出全貌
資源是有限的。目標收斂到少數幾個，其餘的先擱著，推進才有效率。
挑選時最現成的測量標準是營收。哪條線營收大，哪條線就重要，成果也用營收回報。多數公司在只有一條產品線的時候便是如此判斷，之後也沒有換過。
只是營收說的是這條線有多大，沒說它留下多少。
專案與客製這類生意單筆金額大，交付看得見，講起來具體；訂閱型的單筆小，成長一點一點疊上去，放進某個月裡幾乎看不出變化。前者感覺像主力，後者像配角。等到成本回歸各自的線上，真正留下來的錢往往是反過來的。
所以兩個測量標準要一起用。營收看規模，毛利看實際留下什麼。這裡說的毛利是每條線各自的毛利，不是報表上那個總數。許多新創公司不會這樣拆，但只要拆過一次，哪幾條該留下便有了依據。
二、收斂後的重點目標，分配到最好的資源
留下來的那幾個目標，應該用最多的資源去推進。
預算、人力、開發排程、行銷投放、業務要跑的客戶名單，還有創辦人自己願意出面的次數，這些都是資源，而且都有限。多數公司分預算時還算清楚，其餘幾樣往往順著慣性走。開發排程依舊按原本的順序排下去，業務跑的仍是原本熟悉的那批客戶，創辦人也還是出現在原本就會出現的場合。錢調過去了，其他沒有跟上，重點目標一樣推不動。
毛利低的線不一定要放掉。它可能是某個客戶或某個市場的入場票，也可能正在吸收原本就存在的固定成本。這些理由都站得住，但公司要說得出自己在買什麼、什麼時候該兌現。說不出來又一直留著，那就是慣性。
判斷本身也有時效。同樣是毛利偏低，一條線正在把交付標準化，毛利逐季往上，另一條幾年下來都在原地。前者說不定正是這一季該加碼的。
結語
收斂完成、資源也確實移動之後，一開始那些各自冒出來的目標才有主次。每個目標這一季擺在什麼位置，哪一個要在什麼時候證明自己，都從這裡來。
公司前進的速度也是從這裡換檔。人沒有變多，預算也沒有變多，但力氣不再攤平，推得動的事情不一樣了。
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關於 VENTURE⁺
熟悉 SaaS 領域，並從產業本質出發，除了提供必要的資金協助之外，更帶給新創公司最缺乏的企業夥伴與產業資源合作、實務的成長策略經驗，以及資本市場的專業規劃建議。希望以最佳共同創業夥伴（Best Co-founding Partner）的心態，在 SaaS 新創、創投與產業企業三者間，建立起長期新創資源整合的合作橋樑。
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