V+ 在每月與被投團隊的例行交流，以及對外的商務拜訪中，常翻到創辦人簡報裡的營收頁。多數按產品線排，A、B、C 產品各佔多少，或按客戶產業排，金融、科技、醫療各佔幾成。這多半沿用內部管理的習慣，業務怎麼分組，報表就怎麼排。 投資人看這一頁時，心裡通常在問另一件事。這些營收到了明年，還有多少會留下來？答案其實就在這些數字裡。

V+ 在每月與被投團隊的例行交流，以及對外的商務拜訪中，常聽創辦人介紹自己的產品。技術背景的團隊多半從做了什麼講起，這個模組能處理哪些事，那個功能剛上線，再試著把功能連到客戶身上。業務出身的創辦人則常反過來，先談客戶卡在哪裡，產品放在後段帶過。 兩種介紹方式差在思考的起點。一種從手上已有的東西出發，一種從客戶想要的東西出發，公司推進的節奏與承擔的風險也跟著不同。

用正確的量化判斷，決定該留下哪幾個目標，再把最好的資源集中投進去。 VENTURE+ 每個月與被投公司開一次會，加上平時對外的商務拜訪，看過不少公司卡在同一個地方。 目標是一個一個冒出來的。這一季要把某個大客戶做起來，新功能要上線，還想試一個新市場，另外有一條客製化的生意在跑。每一件單獨看都該做，也都有人在推。 沒有收斂，資源的分配就沒有先後，投入也不會集中。下個月再開一次會，每件事都動了一點，沒有一件走完。