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【新創必讀】你的公司站起來了，為什麼跑不起來？
讓公司站起來的是想法與方向，讓公司跑起來的是執行團隊與管理
我們每個月和被投公司的創辦人開會，或在拜訪新創團隊的路上，常看到同一個現象。公司好不容易在市場站穩腳步，成長卻慢了下來，創辦人看起來比剛創業時更焦慮。
公司從零到站起來，靠的是創辦人的眼光與判斷。看對市場、押對方向，帶著幾個人硬撐，就能把產品推出來。但想法本身並不值錢，同一個點子很多人都想得到。值錢的部分在後面，帶著想法去做最艱苦、最枯燥的執行，而且是創辦人與員工一起，長期硬碰硬地做。
問題是，公司站起來之後，再多一個好想法，對成長的貢獻已經越來越小。想從站起來變成跑起來、飛起來，公司必須換成另一種體質，一個堅實的執行團隊，加上讓它持續運轉的管理。這不是在原本的做法上加東西，是把運作的方式換掉。
這個改變不會自然發生，創辦人要逼自己，也要逼團隊。最難的地方在於，讓公司站起來的那套本事，到了這個階段往往成了跑起來的阻力，而創辦人通常是最不願意承認這件事的人。
常見的情況是這樣的。一家公司靠 A 產品站了起來，長到某個規模後速度慢下來。創辦人判斷 A 的市場大概就這麼大，決定去做 B 產品找新的成長。
做 B 不一定錯，商業開拓本來就有多種嘗試。但他往往低估了 A 的天花板與成長性，因為 A 的天花板，是用現在這套管理方法量出來的。團隊依然是早期少數人的打法，大客戶還得靠創辦人親自跑，交付品質全看誰接到案子。在這種體質下，A 自然長不動，它撞上的是公司的天花板，不是產品與市場的極限。
創辦人會選擇去做 B，而不是把 A 做深，往往是因為找方向本來就是他擅長且熟悉的事。把 A 做深，需要的是另一套組織與營運能力，做起來也不痛快。
讓公司站起來，靠的是個人的判斷與衝勁。讓公司跑起來，靠的是團隊的深度與管理。成長卡關的時候，先別急著找新題目，不妨回頭看看團隊。或許不是市場碰頂了，而是這家公司到了非換體質不可的時刻。
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關於 VENTURE⁺
熟悉 SaaS 領域，並從產業本質出發，除了提供必要的資金協助之外，更帶給新創公司最缺乏的企業夥伴與產業資源合作、實務的成長策略經驗，以及資本市場的專業規劃建議。希望以最佳共同創業夥伴（Best Co-founding Partner）的心態，在 SaaS 新創、創投與產業企業三者間，建立起長期新創資源整合的合作橋樑。
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